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Más allá de todos los esfuerzos completados por un país para subir los escenarios institucionales de su población, va a ser importante un afán profundo en este sentido de parte de las compañías y organizaciones de toda clase. El avance tecnológico, la construcción de nuevos bienes y prestaciones, la transformación recurrente de nuestra compañía y de esta forma sucesivamente, comprometen la necesidad de dar a conocer tales cambios.

Uno de los requerimientos de los profesionistas y de las compañías y organizaciones es el del estudio continuo. De igual manera, se anotó la necesidad de todas las organizaciones de crear, registrar y dar a conocer el aprendizaje. Nos encontramos en la era de la información, quien la posea va a tener además poder y oportunidad de subsistir.

La educación es un procedimiento persistente que radica en ofrecer plena vigencia a las facultades humanas. Si hablamos de un desarrollo premeditado y efectuado en las salas, se habla de educación formal (o escolaridad), mientras las reflexiones, vivencias, ideas, valores, etc., comprados en el trabajo, la calle, la familia y así sucesivamente, se conjugan en la llamada educación informal.

El procedimiento para proveer competencias para un trabajo, se llama capacitación. En cambio, el procedimiento para acentuar o comprar valores, estilos, trabajo en grupo y otras facetas de la personalidad, se llama desarrollo.

Conseguir la enseñanza humana y la de la compañía necesita una planeación y elaboración cuidadosas de los pasos a seguir, y el sendero está preñado de dificultades: desafíos que evalúan la inventiva, imaginación, dedicación y carácter, desafíos que solo tienen la posibilidad de ser superados por personas con la firmeza, la entereza y el profesionalismo necesarios. Es mucho más simple ofrecer varios talleres y jamás preguntarse sobre los resultados que se están consiguiendo.

Antes de comenzar la impartición de talleres (o de algún otro medio de transmisión de aprendizajes y habilidades), es requisito comenzar un diagnóstico de la funcionalidad de la capacitación. Comienza con el estudio de 4 componentes trascendentes:

1. LA FILOSOFIA DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO 

Aquí es necesario formular, en conjunción con la Dirección General, la meta de esta función (y como resultado, de la división, el departamento o como se denomine dentro de la empresa). Sobra nombrar que esta misión tendrá que estar en concordancia con la meta de la compañía u organización. Un estudio importante hace alusión a las conexiones entre las dos y a la clarificación de la forma en que la primera apoya a la segunda. Por supuesto, otro elemento trascendente estriba en el saber del clima organizacional, como en el de la legislación. Un segundo paso radica en dar a conocer esa misión. La prueba suprema radica en accionar de conformidad con ella en forma ordinaria.

En términos globales, en las compañías comúnmente están dos tipos de filosofía: a) proveer cursos; b) continuar el procedimiento delineado más adelante.

Además, tendrán que especificarse, de igual forma, las respectivas metas de los distintos trabajos contribuyentes a esta función o área: capacitadores, investigadores, etc. Otro punto trascendente radica en la especificación de los valores del sector o funcionalidad de adiestramiento. Los valores, elemento esencial de la filosofía, conforman esos principios de accionar declarados y seguidos por la persona, aun cuando logren ocasionarle incomodidades o inconveniencias.

De nuevo, los valores del sector de capacitación tienen que ir en unión con los de toda la compañía u organización. Dos valores trascendentes dentro de esta funcionalidad son, exactamente, la competitividad y la colaboración, con los significados apuntados en el capítulo respectivo. Ya antes se insistió en las virtudes de llevar a cabo explícitos tanto los valores como la meta.

2. LA LEGISLACIÓN Y LAS NORMAS 

Parecería perogrullada insistir en el estudio de la legislación y los ordenamientos en relación al entrenamiento de los trabajadores. No obstante, es esencial mencionarlos aquí porque deberían conformar parte de la formación de los capacitadores, así como de la legislación laboral vigente. En México, los artículos 153ª y subsiguientes de la Ley Federal del Trabajo mencionan al adiestramiento empresarial. En Colombia, la Ley 50, de 1990, tiene dentro los mandamientos propios.

3. AMBIENTE DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO 

Resulta indispensable comprender el “hábitat profesional” de la capacitación para empresas: asociaciones expertas. Resulta significativo comprender las publicaciones, los consultores importantes (y las causas para ser considerados así), las reuniones y congresos (nacionales e internacionales), los grupos de trueque, los promedios de honorarios, etc. La ventaja radica en la oportunidad de poder buscar ayuda en caso necesario.

Estos elementos conforman el marco de referencia dentro del cual operará el sector de Capacitación dentro de la compañía u organización. En otros términos, el sistema interno de instrucción va a estar fundamentado en estos pilares. Lo conveniente de conocerlos radica en bajar las opciones de incongruencia entre el sector de Capacitación y las otras dentro de la compañía.

Por otro lado, es necesario comprender el ámbito cultural en el cual está inmersa la organización ya que muestra aspectos trascendentes para la formación del capital humano. De esta forma, entre otras cosas, en sendas indagaciones, en México (Mertens 1997) y en Colombia (Guterman 1997) entre compañías dedicadas al ramo metalmecánico y al de comestibles, se descubrió que las superiores adversidades para llegar a la “calificación de la mano de obra” eran, entre otras: el conflicto para asumir responsabilidades y tener decisión, deficiente aptitud de abstracción, los obstáculos para leer o escribir, deficiente aptitud de expresión, etc. Naturalmente estos puntos tienen que ser contemplados al momento de elaborar los programas y materiales para el entrenamiento.

4. LA CULTURA ORGANIZACIONAL 

Es imposible dividir la selección del entrenamiento del trabajador o la remuneración, como pasa con continuidad en las organizaciones. Aquí únicamente se apunta la íntima conexión que debe existir entre la mejora continua y la paga. A este respecto, Guterman (1997), en un estudio de la formación en compañías colombianas metalmecánicas y de comestibles señala:

Otro elemento que ha desestimulado la capacitación por parte de los trabajadores fue la percepción de que ésta favorece fundamentalmente a la compañía porque la gran polivalencia y las más extensas destrezas adquiridas por el trabajador no se traducen en aumentos salariales. El trabajo polivalente ha conllevado una reducción en el número de categorías salariales ya que los trabajadores son en este momento más aptos para hacer distintos oficios y tareas y la igualación de los salarios se ha efectuado por los estándares más bajos, por lo cual las superiores capacidades y responsabilidades no se compensan con aumentos salariales sino con bonificaciones, sistema que los trabajadores no aprueban. Los trabajadores perciben entonces la capacitación como una manera de conseguir importantes responsabilidades sin ninguna contraprestación.

En este sentido, algunas compañías implican un porcentaje agregado de la remuneración por las capacidades y aprendizajes alcanzados, aun cuando no se utilice en un momento en particular

EL PROCESO DE LA CAPACITACIÓN 

Ya se comentó previamente el propósito de Capacitación dentro de las compañías y organizaciones, para cumplir cabalmente con su misión, no radica solamente en proveer talleres y más talleres. Por otro lado, radica en un procedimiento recurrente, conformado por numerosas etapas. Imagine el proceso como un collar de perlas: si se revienta el hilo que las conjunta, los elementos constitutivos pierden su arquitectura y se dispersan. Además, es un sistema: los cambios probados en una de las partes pertenecientes traerán consecuencias en las otras.

El procedimiento administrativo total (diferente del clásico, ya que en el primero se incluyen otros elementos complementarios y muy principalmente el diagnóstico y la causación) debe aplicarse a la mayoría de las ocupaciones trascendentales en las organizaciones. Se utiliza aquí con respecto al adiestramiento. Es pertinente aclarar además que los pasos enunciados, no en todos los casos tienen una misma secuencia rígida; en varias situaciones alguno puede cambiar su posición en el procedimiento, además de que en otras ocasiones algunas etapas tienen la posibilidad de y tienen que efectuarse al unísono.

En términos globales, el desarrollo constituye un caso de muestra del sistema de diagnóstico-intervención-evaluación; o sea, de un trámite para descubrir inconvenientes y sus probables causas y, terminando, para saber si la contrariedad se solvento y si sucedió por medio de (o independientemente o más allá de) las ocupaciones emprendidas.

 Fuente: Administración de recursos humanos para el alto desempeño

Autor: Luis Fernando Arias Galicia/Victor Heredia Espinosa 

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